厚底シューズ
すみません、少し現実逃避をしていました。
きちんと向き合います！
さて、今回はこちら。
headlines.yahoo.co.jp
厚底シューズ問題です。
今月中にもナイキシューズの使用禁止が通達されるのではないか、という記事になります。
実際このシューズの何がいけないのか、については他記事に任せるとして
スポーツ業界における技術革新についてまとめます。
禁止すべきなのか？
細かい技術の話はわかりませんが、ビジネスの観点でいうと禁止すべきではない思います。
理由は下記2点
①技術進歩の妨げとなる
とにかく①が大きいですが、企業の技術進歩の妨げとなる点が
一番意見としては大きいです。
スポーツの好記録は常に更新され続け、男子100ｍ走でさえここ100年で1秒も縮まっています。
その進歩には、もちろん技術進歩による練習内容の向上や栄養価の高い食事などありますが
道具の進歩も1つあるでしょう。
その進歩を規定づくりにより防ぐことは果たして可能なのでしょうか？という点で疑問です。
②基準の不明確さ
もう1つは禁止事項の判定基準の不明確さです。
競技別協会として、選手を守るうえでの規定はつくるべきという点は納得しますが
結局は何をもって禁止とするのか、しないのかという基準の難しさがあります。
技術革新は①日々小さな改良の積み重ねと②突然変異のような革新性をもつ改良（iPhoneの登場など）があり
多くの技術進歩は①です。
ただ②もあくまでも①の延長でしかなく、何を禁止とするか。この点を明確にせねば禁止しようがありません。
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ナイキシューズはまだ正式な発表がないですが
レーザーレーサーでいうと基準は「公平性」であり、①値段の高騰②需要過多による供給おいつかず
といった観点が公平性を欠くという判断で禁止されました。
であれば、
今後協会としては「何がだめなのか」素材だけでなく料金や供給といった観点でも規制を加えるべきだと思います。
そういった基準を明確が明確にならなければ企業の技術革新の妨げとなるでしょう。
OBOG会費
最近インプットができていなくネタ切れが深刻です。
ということでもはや部活のネタを出します。
先日大学時代に所属していた部活動から
募金のお願いが届きました。
募金したのですが、同期をみてみるとしていない人も多数。
そもそもお金を体制なのか、どうすれば募金しやすい環境になるのか
考えてみました。
部活動の収入源
そもそも部活動の収入源は
①大学からの補助金
②OBOG会費
③部費
④その他
の大きく分けて4つがあります。
①は基本的には均等にわけられた上で
追加での補助金が持ち回り制になっており、数年に一度大きな金額を受け取ることができます。
その他追加の補助金は、正直学内での部活動の権力に比例するため
基本的には持ち回りでくる大きな補助金しかあてになりません。
とはいえ、数年に一度であるため
結局はOBOG会費が主な収入源となることが多いです。
（一般的にそうであるはず）
前提として、①～③に頼らない収入源をつくることが強いでしょう。
例えばファンクラブやスポンサーなど。
ただこういった体制を整えられているのは
箱根駅伝や6大学スポーツなど、いわゆる超有名部活動が多いです。
残念ながら私が所属していた部活動も
こちら体制は整えられずでした。
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①支払いハードルを低くする
支払いハードルは
①一口価格を減らす
②支払い手続きの手間をへらす
が考えられます。
①一口価格は現状1万円からとなっており
正直新入社員には気が重い金額のように思えます。
浅く広くとろうとするならば一口価格を低くするほうがよいでしょう。
②支払い手続きに関しては、ネット簡潔である程度楽ではあるものの
口座番号の登録などは面倒でした。
個人的にはLINE Payなどで送金できればもっと手軽に送金できるなぁなんて。
②心理的距離を近くする
とはいえ「支払いたい」と思わせられるかが
一番大きいと思います。
例えばいきなり支払い依頼だけ連絡がくるとかでは
支払う気にはどうしてもなれない・・・気持ちもわかります。
やはり今どういう状況でなぜお金がほしいのか
それは今回募金をするタイミングだけでなく、継続的に接触をとっていく必要があるように思えます。
（めんどうですが）
若手OBOGであれば、メルマガで配信するなどでも十分な気がします。
（なお募金が集まらないのか、基本的には若手OBOGのため）
自分が卒業した段階で、あるいは知っている後輩も卒業したころには
部活動への関心が全くなくなる方も少なくはありませんし、しょうがないと思います。
とはいえ、自分も学生のころにOBOG会費でつないでたことを少しでも思い出すきっかけがあれば
少しばかりのお金が積み重なっていくのでは？と思っています。
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口うるさいOGにはなりたくないので
基本的にはお金は納めるようにしたいですが…それもいつまで続くのかなァと思います。
が応援はしていきたいと思います。
居酒屋離れ②
ということで今回は
厳しい居酒屋業界をどうすればよいのか考えます。
自社で行えることに限りはありますが
①低客単価で回転率を高める
②店ならではの特徴でリピート率を高める
といった方法が考えられます。
①ちょいのみ需要による回転率向上
外的要因が大きく
客足自体も遠のいている飲食業界。
その中ちょいのみ需要で売上を伸ばしていたのが日高屋です。
ちょいのみによる回転率の高さからここ数年客数を伸ばしていました。
とはいえ2019年度以降は客数低迷しているということで
かなり厳しいかもしれませんが…
②店ならではの特徴でリピート率向上
参入障壁が低く、競合の多い居酒屋で「リピート率」を高めることは
容易ではないですが
その店ならでは取り組みによりリピート率を高めることができます。
1つ目は圧倒的コスパ。
定額屋は上限3000円で食べホ・飲みホというコスパの良さで
リピート率7割をこえる店舗になります。
一方コスパ軸で勝負すると、長期的に自分の首を締めかねないので
あまり得策とはいえないでしょう。
2つ目は接客。
一昔前にはなりますが塚田農場の接客は、若干のキャバクラ感と感じられるということで話題となりました。
というのも初期に声掛け専門スタッフがいたり、昇進制度があったりと
どことなく男性心をくすぐるのでしょうか。
少なくともリピート率向上の起因となっていたでしょう。
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近年チェーン店舗であればあるほど、キャッシュレスやタブレット化が進んでいます。
効率化を目指す観点では良いですが、結局は顧客との接点が減り
価格でしか勝負ができないと個人的には思っています。
そしてこの勝負は大手が勝つので厳しいです。
そのため、こと居酒屋に関しては従業員の接客が肝であり
その点に差別化できると強いように思えます。
居酒屋離れ①
本日はこちら。
www.inshokuten.com
外食市場の動向に関し
全体では＋と好調な一方、
居酒屋にフォーカスすると売上高・客数ともに10年連続減少という極めて厳しい状況となっています。
ではなぜ10年連続で減少傾向にあるのでしょうか？
①客数減少
そもそも飲み会の機会そのものが原因のように考えられます。
仕事帰りの外飲みに「行っていない」人が2013年同時期（2013年7/16~18の3日間）の同調査と比べて5.3ポイント増加しているとのこと。
参照：
https://www.intage.co.jp/gallery/drinking/
理由を考えると「忘年会スルー」という流行からみる、飲み会離れが深刻になっている点が大きいかと。
②客単価減少
次に客単価の減少が考えられます。
大きくは実質賃金マイナス。
賃金減少は飲み会参加を足止めするに十分影響を与えるでしょう。
また、昨今アルコールが飲めない人が1/4ということで
原価率が低く儲けが出やすいアルコールの注文減少も客単価をへらす要因となります。
③人件費高騰
いわずもがな、業界全体に影響を与えている人件費高騰は
居酒屋においてもコスト増加の要因となります。
④キャッシュレス対応に伴うコスト増
昨今のキャッシュレス対応により
・導入コスト：設備投資費
・運用コスト：手数料の支払い
・教育コスト：決済方法の教育
など導入から運用まで幅広くコストが加わります。
故に個人事業主であるほどキャッシュレスが広まらないようにも思えます。
⑤仲介手数料↑
IT化が進むことで飲食業界にまつわる多くのプラットフォームが誕生しました。
プラットフォームによる来店数向上は見込める一方
仲介マージンや掲載料の支払いが生じ、プラットフォームが存在しないときよりも
そういった仲介手数料が中抜され、より薄利になるといった現象が考えられます。
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以上のように、考えただけでもかなり厳しい居酒屋業界。
今後もウォッチしていきたいと思います。
モンスターエナジー
本日はこちら。
game.watch.impress.co.jp
エナジードリンク市場はレッドブル・モンスターでシェア７割以上と二強となっています。
それぞれの日本国内の販売時期でいうと
・レッドブル：2005年
・モンスター：2012年
とモンスターのほうが後発となっています。
とはいえ国内シェアを奪還した理由は何なのでしょうか？
モンスターエナジー
まず基本的なマーケ方針に関して
ターゲットは若者
Product：5種類
Price：レッドブルより割安
Place：コンビニやドレッグストア
Promotion：サンプリングに特化。若者のうち、女性や大学生などにもフォーカス
といった形で基本的にはレッドブルと方針自体は一緒です。
が、モンスターのほうが
①コスパの良さを前提に
②マーケ施策のローカライズがうまかったこと
によりシェア拡大したのではないかというのが私の考えです。
①コスパの良さ
まず大きな要素はコスパの良さがあるように思えます。
・モンスター：335ml 200円
・レッドブル：355 268円
と商品の価格設定がレッドブルよりも割安となっています。
大人からするとさした差ではないですが
ターゲットは若者。大人よりも価格弾力性が強く、コスパの良さそのものは差別要素と十分なりえるでしょう。
②商品ラインナップの豊富さ
続いて商品ラインナップの豊富さです。
レッドブルは基本的にはノーマルとシュガーフリーの2種類のみ。
一方モンスターエナジーは5種類と豊富にあります。
加えて、2019年4月に発売したピンクラベルは女性向け商品としてヒットし
シェア拡大に起因したと考えられます。
参照：
https://xtrend.nikkei.com/atcl/contents/research/00002/00020/?SS=imgview&FD=-1141009464
③よりローカライズしたサンプリング
最後に広告方法です。
どちらもサンプリングに力を入れていますが、とりわけモンスターエナジーはCMを一切うたず
徹底的にイベントでのサンプリングを行います。
その幅は多様でエクストリームスポーツのみならず、ゲームショーなどでも行っており
エクストリームスポーツがさかんではない日本ならではのサンプリングを行っているように思えます。
また、こういったイベントでのサンプリングのみならず
SNSを活用し「#モンスターエナジー大学生超応援」といった大学生へとアプローチも過去実施しています。
レッドブルも「レッドブル Can You Make It 2020！」と学生のみ参加できる
イベント企画を行っていますが内容としてはヨーロッパの横断旅行と
参加ハードルがかなり高いです。
その点投稿するだけで参加できるエナジーイベントは
よりマス向けの企画として日本にあっていたように思えます。
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私はちょうどよい量からレッドブル派でしたが
今後もマーケ施策の参考として見ていきたいです。
アソビルいってきた
今回は昨年度にオープンした商業施設「アソビル」について
備忘録がてら訪問メモを書きます。
横浜のポテンシャル
まずは簡単に横浜の整理を。
言わずもがな関東を代表する都市の1つである横浜。
1日平均の乗降客数は約230万人（2017年度）と日本でも第3位の利用者数を誇ります。
そのため商業施設も多き乱立し
立地でみても駅直結だけで3施設（そごう、ルミネ、マルイ）
他にも徒歩1分以内に高島屋やモアーズなど計8施設存在します。
2020年には駅直結のニュウマンもできるということで
商業施設に大きな影響をあたえる立地の観点でみてもすでに激戦区です。
また
若者向けとしてルミネやマルイ
大人女性向けでニュウマン
大人～シニア向けでそごう、高島屋
とターゲットごとに複数商業施設が存在しており、それだけ魅力的な市場といえるでしょう。
アソビル
そんな中アソビルに行ってきました。
横浜中央郵便局の別館部分がリノベーションされたてられた商業施設です。
で、実際の訪問レポートとしては
盛り上がりは全くなく、新名所として定着するにはいくつか壁があるよう思えました。
①導線が不明確
まず施設そのものへの導線が不明確に感じました。
設立したばかりということ、そしてみなみ東口という再開発エリアのため
アソビルまで標識がなかったりと、「駅直結」をうたっている割にアクセスのしにくさを感じました。
②ターゲットが不明確
施設ができた当初こそうんこミュージアムなど反響があったようですが
そもそもターゲットが不明確のため、館全体のコンセプト一貫性がないように感じました。
こちら館内図ですが
地下一階は大人な雰囲気である一方、4階は子供向け、運動場など
色んなコンテンツがある一方ゆえに全体的な中途半端な印象をうけました。
いまいち盛りきれていない内装とか、ファミリー層が移動しやすい導線だとか。
横浜は戦術した通り、多くの利用客もおりそして商業施設も多く存在しています。
だからこそターゲットを明確にした上で館全体を設計する必要があるように個人的に思います。
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2020年オリンピックに向け開発が進んでおり商業施設の新設を多く聞きますが
今後もどうなっていくのか、見ていきたいと思います。
外食業のサブスク
本日はこちら。久々のサブスクネタです。
牛角のサブスクモデルが
2週間足らずで販売停止となった話になります。
この自体はなぜ行ってしまったのでしょうか。
そもそもサブスクモデルのメリット
最近増えてきたサブスクモデルは定額制サービスのことを指し
受け取れるメリットは大きく2点あるように思っています。
①1取引のコスト削減
まず定額取引による1取引ごとにかかるコストを一括にまとめることができる点。
具体的には料金の支払い一括化など
通常：1利用ごとに合計金額の集計、顧客への提示、支払い、精算
サブスク：顧客への提示、支払い、精算（集計業務の削減）
②収益の安定化（固定費化）
会員数×定額料金をみることで収益の予想を大まかにたてることができる点。
収益予想を大まかにたてることで、
次点の取り組み検討がしやすくなります。
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以上のメリットが企業側に存在します。
もちろんこのメリットを享受するにはサブスクモデルの継続的な利用が必要不可欠となります。
継続的な利用をするためには
１．顧客視点：定額料金を支払い続ける価値があると思わせられるかどうか（≒お得感、商品のアップデート）
２．企業視点：1取引のコスト削減が大きいかどうか
という観点で見ていく必要があります。
今回牛角に関しては１．２．どちらの点においても中途半端であり
とりわけ２に関しては相性がわるく、失敗にいたったと思っています。
１．長期的な利用：△
サブスクモデルを利用する際「○回やれば元がとれる」といった観点で利用を検討する方が多いですが
長期的に利用してもらうには、顧客を囲い続ける必要があります。
そのためには商品・サービス内容自体が変えることができる／増やすことができる／グレードを上げ続けることができる要素が重要です。
Spotifyなどは一度契約すると進捗は増え続けますし、継続的に利用するメリットを消費者は感じやすいでしょう。
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今回の牛角食べ放題の場合
食べ放題メニューということで、自分の好きなものを選ぶことができる点で商品を変えることができますが
基本的には同じようなメニューであるため、アップグレードを感じ続けることが少しむずかしいかもしれません。
２．コスト削減：×
今回問題点として大きかったのは２を見誤った点が大きいと考えています。
そもそも外食産業の場合、デジタル商材と異なり利用にあたっては店舗あたりの「座席（≒利用枠数）」に限りがあります。
その限られた枠数を
①いかに回転率を高められるか
②いかに客単価を高められるか
によって売上をつくっていきます。
まず①回転率に関しても
食べ放題の場合９０分は固定になってしまうため
サブスク利用客によって新規客の枠数そのものを減らしてしまう可能性があります。
また食べ放題のため商品提供などには新規顧客と同様のコストがかかってしまうため
あまり1取引あたりのコストが削減できているかを考えた場合、相性が良い商材とは決して言えません。
加えて②客単価に関しても
サブスクは個別での対応となっているため（1人ごとに定額利用券の発行）
1人客が増加する可能性があります。
このこと自体は問題ないですが、例えば1人客客専用のテーブルが埋まった場合
2人席や4人席に誘導になる可能性があります。
その場合、複数人数帯の新規客獲得の機会を逃すことになるでしょう。
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流行りのサブスクモデル
話題性はあるものの、製品との相性のよしあるしは必ずあるはずなので
その点意識し顧客視点、企業視点で引き続き見ていきたいと思います。
